Диляна: Целите неизбежно предизвикват емоции и то в целия им процес: от договарянето – до отчитането. Целта на тази тема е да споделиш опит как емоционалната интелигентност на ръководителя се отразява на целия процес на управление на целите. Къде най-често бъркаме при управлението им?

Екатерина: Много често съм била в ситуация, в която комунукирането на целите към екипа предизвиква несигурност, чувство за несправедливост, липса на признание. Дори самата аз съм реагирала със следното: „Гледай ние какво планирахме, те какво ни изпращат!“ С други думи активирали сме реакция като на „заплаха“, а ние, ръководителите, толкова искаме да предизвикаме поведение на ангажираност! Това много хубаво е обяснено в модела SCARF, който и ти ще ползваш в твоята тема.

Ето някои от причините, които съм разбрала от практиката:

1/ целеполагането не е съпътствано с надежден, последователен процес, който осигурява относителна важност на всеки член на екипа спрямо другите – т.нар. Статус. Хората имат чувството, че целта е спусната и не са допринесли за създаването и, не знаят историята, не я припознават

2/ управлението на целта, след като е комуникирана, се изчерпва с пращане на резултатите, липсва елементът на активно участие – т.нар. самоуправление или усещането за контрол над събитията. Хората имат усещането, че това е процес извън тях, липсват им корективи на курса – например ако нещо не работи, ами да вземем и да го пременим

3/ целта не е подплатена с план – липсва сигурност, защото хората от екипа знаят наизуст всички цели, обаче изцяло им липсва частта КАК ще се случат те. Способността да се предвиди бъдещето е много важен ключ в емоциите, който движи поведение на съпричастност и ангажираност

Диляна: В такива случаи целта не е цел – нещо, което искам и мога да постигна, а административна метрика или „неизбежно зло“. В последните години ръководителите влагат доста усилия да изберат правилната за бизнеса им система за управление на целите. Много преминаха от МВО (Management by Objectives) към OKR (Objectives & Key Results) и подобни. И така трябва да бъде. Но и най-добрия автомобил да избереш, ако не знаеш как да го управляваш, хората няма да искат да се возят. Грешка би било да виним автомобила. Емоционално интелигентните поведения на ръководителя са част от тези умения. И смятам, че са по-важни от познанията за ходовата част.

Екатерина: Какъвто и модел да избере организацията или ръководителят в нея, резултатът неизменно ще е по-добър, ако лидерите са EИ лидери, ако управляват с емпатия, познават себе си и хората си и автомобилът изминава онази екстра миля, движен от хора, които изпитват удоволствие от работата си.

Искам да дам пример от практиката на мой колега, който имал поредица от случаи на напускащи хора, които казвали: аа, заплащането е ок, работата ми харесва, условията на труд са супер – офиса, придобивките, всичко… Резонно се питаме, ама защо този човек напуска работата си? В техния случай се оказа, че хората не са виждали перспектива, цел, развитие. Един от тях беше споделил, че е предлагал 6-7 пъти промяна на някакъв процес, всички много я харесвали идеята, ама не било сега времето… В резултат имало местен фолклор из коридорите от така известен български филм, с който хората определяли фирмата: „Мама каза, че ще ми купи колело, ама друг път!“. Липсвало е усещане за свързаност с другите, по-точно с ръководителите, липсвало е доверие.

Диляна: Доверието е резултат от емоционално интелигентните поведения и не може да бъде компенсирано със заплащане и условия. Този ръководител не е разбрал емоциите и причините за тях. Емоционалната интелигентност е умение да разбираме емоциите и да ги използваме по продуктивен начин.  Информацията от емоциите или емоционалната разсъдливост насочва правилно поведението ни. Тя е, според мен, една от най-важните компетенции в управлението на целите.

Екатерина: Така е, то не значи да си емоционален човек, то значи да можеш да предивзикваш правилните емоции на всеки етап, и собствените, и на другите. Смятам, че бизнесът много напредна, това е покачване на едно много по-сложно, комплексно ниво, затова и толкова се вълнувам от темата. Не е достатъчно вече да знаем как да смятаме печалбата, по-големият въпрос е с кой ще вървим пътя и как ще го минем този път. Емоционалната интелигентност е универсално умение, макар да не е универсално решение за всеки проблем.

Диляна: Това е част от неизползвания от бизнеса потенциал на ЕИ. В тази тема има две особено силни предизвикателства за мен. Първото е да синтезирам сериозна наука и да я „преведа“ на разбираем за бизнеса език. Второто е да дадем ясен отговор КАК всички тези изследвания в ЕИ да се използват в управлението, като под как имам предвид ясни съвети и практики. Една научна статия може да я четеш с часове и накрая да разбереш, че нищо не си разбрал. Ти пое предизвикателство за 90 мин да дадеш използваеми съвети от своите постижения в ЕИ като ръководител и ти благодаря. Дай един пример.

Екатерина: Мога да дам пример за фокусиране върху потенциали, вместо фокусиране върху пропуски. Имам партньори, с които на регулярна база обсъждаме развитието и прогреса на малки и големи цели. Дискусиите ни са много по-продуктивни, когато използвам примери какво може да ни донесе ръст, отколкото какво сме пропуснали до момента. В резултат на няколко такива примера достигнахме до промяна на цяла стратегия и сега имаме положителни резултати от нея. Много е вдъхновяващо, ако промяната идва с позитивни емоции и смисленост.

——–

Екатерина Робова ще фасилитира темата “ Управление на целите с емоционална интелигентност ” в Лидерския мега акселератор “Емоционалната интелигентност – императив в бизнеса и лидерството” на 01.10.2020 г.

Връзки: Цялата програмаЗаявка за участие.