Интересът към риск културата не съществува от вчера, но в резултат на Глобалната финансова криза от 2008 година тя е във фокуса на регулатори, учени и бизнес лидери. Кризата даде доказателства за изключителната важност на риск културата за финансовото здраве и стабилността на организациите. Слабостите в риск културата са посочени като основна причина за световната финансова криза. В резултат регулаторите (международни и национални) разработиха редица препоръки за корпоративно управление на риска, които целят подобряването на управлението на риск културата в организациите.

Време ли е организациите в България да обърнат внимание на своята риск култура?

За банките отговорът е „да“! През 2018 година Българска народна банка (БНБ) взе решение, съгласно което банките в България следва да прилагат от началото на 2019 година Насоките за вътрешно управление, издадени от Европейския банков орган (ЕБО) същата година, а през април 2019 година БНБ прие Наредба №10 за организацията, управлението и вътрешния контрол в банките. Въпреки че са задължителни само за банките, тези документи имат практическо значение и за  компаниите в реалния сектор, публичните органи, правителствата и нестопанските организации. Това е така, защото риск културата влияе върху решенията на ръководството и служителите по време на ежедневните дейности и върху рисковете, които те поемат. Какво следва от влизането в сила на тези регулации? На първо място риск културата следва да бъде основен елемент от ефективното управление на риска в организациите. Управителните съвети (ръководните органи) трябва да изграждат разумна и последователна риск култура, съобразно рисковете, пред които е изложена организацията. Надзорните съвети (контролните органи) трябва да наблюдават и контролират прилагането на политиките, правилата и процедурите относно риск културата.

При изграждането на подходяща риск култура трябва да се вземат предвид най-малко следните аспекти:

  • основните принципи, ценности и очаквания на управителните и контролните органи относно поемането и управлението на риска;
  • отговорността на служителите на всички нива да познават и разбират основните рискове, на които е изложена банката, нейния риск апетит и капацитета за поемане на риск;
  • открита и конструктивна комуникация между служителите;
  • подходящи стимули при вземане на решения за поемане на рискове, съобразени с рисковия профил и дългосрочните цели на организацията.

Чия работа е риск културата на организацията?

Само на ръководните и контролни органи? Баналният отговор е – на всички. Важността на риск културата за организацията произтича, от една страна, от факта, че рискът е присъщ за дейността на всяка организация, а от друга, че се проявява чрез дейността на всички ръководители и служители в нея. Прилагането на модела на три линии на защита дава възможност да разберем защо риск културата е работа на всички в организацията. Съгласно този модел:

  • Първата линия на защита са бизнес звената – те са отговорни за определянето, комуникирането и моделирането на желаните ценности и поведение;
  • Втората линия на защита е функция за надзор (като звената по управление на риска и нормативно съотвествие) – наблюдава рисковете и придържането към политиките, свързани с културата, и осигурява съдействие на първата линия.
  • Третата линия на защита е вътрешният одит – оценява доколко организацията и нейните служители и звена се придържат до обявените стандарти и очаквания, и доколко организационната култура подпомага организацията в нейните цели, стратегия и бизнес модел.

Всеки в организацията трябва да поеме своя дял от отговорностите по риск културата, но особено важа е ролята на лидерите в организацията. На първо място те трябва да дават личен пример – лидерите трябва да имат ясна концепция за риск културата и да се стремят да я прилагат в организацията. Освен това те трябва постоянно и системно да оценяват доколко възприетите ценности се промотират и комуникират от ръководителите и служителите на всички нива в организацията. Лидерите трябва да спомагат за изграждане на споделено разбиране и осведоменост за риска – те трябва да се уверят, че в организацията са налице подходящи механизми, които да дадат увереност, че риск апетитът, стратегията за управление на риска и бизнес стратегията са ефективно съгласувани в процесите на вземане на решения и операции на всички нива в организацията. Те трябва осигурят надеждни процеси, които позволяват идентифициране на недостатъците при управлението на риска.

Можем ли да управляваме риск културата?

Тези задачи са сериозно предизвикателство пред лидерите в организациите, особено на тези от финансовия сектор и поставят пред тях няколко практически въпроса:

  • Можем ли да анализираме, променяме и развиваме риск културата на организацията – т.е. можем ли да я управляваме?
  • Може ли това управление да стане устойчиво и да бъде вградено в управленския цикъл на организацията?
  • Какви инструменти и техники могат да бъдат използвани за това?
  • Необходими ли са мащабни промени в цялата организация или може да се започне с един отдел или екип?

Промяната в риск културата е възможна и трябва да започне от върха – от ръководството. Това е вярно, но не е цялата истина. Трябва да се създадат възможности за включване на служителите в развитието на риск културата. Затова е важно промяната да може да се осъществява в малки групи и екипи в организацията, за да се демонстрира влиянието на положителната промяна в риск културата върху работата на екипа.

Методите за участие при анализ и оценка на риска и риск културата са все по-популярни и се използват от бизнес и държавни организации по света, когато искат не просто да информират и наложат правила, а истински да интегрират поведения и нагласи за управление на риска в организационната култура на всички нива в организацията. Такъв подход се основава на принципите на включването на различни гледни точки, неформална атмосфера и доверие в приноса на всеки участник и често е много добро допълнение към традиционните методи за работа с риск. Процесът на управление на културата може да бъде представен като един постоянен цикъл откриване (дешифриране) на риск културата, дизайн на културата, която подпомага изпълнението на нашите цели и доставяне (осъществяване) на промените (discover–design-deliver – D3).

Откриване (discover). Преди да се опитаме да променим нашата култура, трябва да я открием “такава, каквато е”. За да открием съществуващата риск култура, трябва да отговорим на два важни въпроса: (1) какво правим, когато управляваме риска (какви са артефактите на риск културата) и (2) защо правим нещата, които правим (какви са ценностите и дълбоките допускания, които стоят зад нашето пведение). Можем да намерим отговорите, като използваме модели, които описват риск културата (моделите са полезни, но трябва да се използват внимателно) или да се използва метод на участие (метод на кръга, дизайн мислене и други).

Дизайн (design). Културата има много измерения и ние трябва да решим кои от тях са най-важни и как те влияят на риск културата и управлението на риска. Проектирането на целевата риск култура означава да се определи кое е правилното поведение при управление на рисковете и какви ценности и допускания стоят зад тях.

Доставяне (deliver). Цялата работа по управление на риск културата трябва да се извършва в съответствие с една проста концепция – управлението на културата управлява промяната в поведението на хората. Управлението на промените може да бъде направено чрез използване на ролеви модели и поведенчески примери, методи за управление на промяната, програми за личностно и лидерско развитие и изграждане на подходящи социални механизми.

Лидерите играят най-важната роля в този процес – те са основните архитекти на културата и ако елементите на културата станат дисфункционални, лидерството може и трябва да води културните промени.

Светлозар Караненшев

2019-06-07

Вижте подробната програма на Лидерския акселератор  за лидери на екипи

“Управление на човешкия аспект на риска” 27 юни 2019

Заявете своето участие, като ни пишете на office@docheva.com