Целта на статията е да представи виждане какво се случва в период на криза, какви са управленските стилове и как организациите (екипите) да преминат в зоната на растеж.

КАКВО СЕ СЛУЧВА В ПЕРИОД НА КРИЗА?

Повечето организации бяха в зоната на комфорт. Чувствахме се в безопасност, знаехме какво правим, имахме планове и нещата се движеха спрямо тях. Имахме контрол. И бум! Подобно на ураган коронавирусът рязко ни извади от зоната ни на комфорт и ни вдигна в турболентни течения. Всяка криза има икономическа несигурност и за повечето не сме психологически подготвени. Но тази моментално ни изстреля в зоната на страх, защото постави под заплаха здравето и дори живота, нашия и на близките ни. В зоната на страх нямаме увереност, дезорганизирани сме, силно се влияем от мнението на другите, объркани сме и си търсим извинения. Властват негативните емоции. Зоната на страх е неизбежна, защото сме хора. Въпросът е колко дълго ще останем в нея. Ако не я напуснем, са напълно възможни психически проблеми.

Лидерството започва от зоната на страх. Лидерството е необходимо, за да преминем от зоната на страх в зоната на учене. В зоната на учене започваме да се справяме с предизвикателствата, намираме решения на проблемите, научаваме нови неща, усвояваме нови умения и започваме да си градим нов комфорт. Емоционалната интелигентност ни помага да преминем в зоната на учене. Това е първия мост, който лидерите трябва да поставят. Защо първо емоционалната интелигентност? Опитайте да сте креативни, когато сте уплашени. Или да обслужвате добре клиентите, когато сте обезверени. Ръководителите искат и би трябвало да влияят на поведението на хората. Това не може да се случи, ако не влияят позитивно на емоциите им. Докато в зоната на страх сме под заплаха и в така нареченото „отвличане на амигдалата“ (част от емоционалния ни мозък) в зоната на учене може да се случи чудна трансформация – „творческо отвличане“. Вкарайте в мисълта си интересни нови идеи и творческият ви мозък ще литне в друг свят. Появяват се положителните емоции.

С тази енергия можем да преминем в зоната на растеж. В зоната на растеж намираме нов смисъл, поставяме си нови цели, правим нови планове, можем да ги следваме и отново имаме контрол върху нещата. Много вероятно е и нови мечти да реализираме. Но е необходимо лидерите да поставят втория мост – да поведат трансформирането на бизнеса. В зоната на растеж можем да преоткрием бизнеса, да направим иновации и дори сериозен пробив. „По средата на всяка трудност се намира възможността“ е казал Айнщайн. В тази зона реализираме възможностите.

СТИЛОВЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПО ВРЕМЕ НА КРИЗА.

Зоната на комфорт я няма. Дали ще преминем от зоната на страх до зоната на растеж като бизнес, а и като икономика и общество, зависи от емоционалната интелигентност и от способността на лидерите да трансформират бизнеса. Според тези два критерия, има 4 стила на управление.

Стил „Хеликоптер“

Подобно на хеликоптера, ръководителят го няма, но понякога каца за малко, вдига шум и прах и отлита. Обикновено го прави с имейл. Казва, че разчита на хората да изпълнят целите, а всъщност те искат да разчитат на него. Ръководителите с този стил имат ниска емоционална интелигентност, не помагат на хората да преодолеят негативните емоции и те остават в зоната на страх, а и в чудене какво да правят. Самият ръководител е в зоната на страх и не предприема действия за трансформиране на бизнеса.

Стил „Ракета носител“

Ръководителят има свое виждане, а може би и ясен план как да трансформира бизнеса. Вероятно е да е прекарал дълги (и самотни) часове на анализ, за да определи крайната точка и няколко план Б. И подобно на ракета носител лети към целта, но се разпада в различните етапи на летене. Без емоционалната интелигентност хората са сами в зоната на страх и екипаж на борда няма. Този стил може да е успешен, ако бизнесът се основава на роботите и изкуствения интелект. Все пак някои могат сами да се справят, да преминат в зоната на учене и да последват ръководителя си. Ако искат и разчитат на себе си.

Стил „Дирижабъл“

Основната грижа на ръководителя са хората и високата му емоционална интелигентност им помага да преодолеят хаоса, страха и негативните емоции. Подобно на пътниците в дирижабъла важното е те да се чувстват добре. Такива ръководители влагат доста усилия в това да успокоят и окуражат хората, провеждат разговори, екипни срещи, искрено са посветени да помогнат. Но дирижабъла се носи по течението без действия по трансформиране на бизнеса. За щастие дирижабълът, за разлика от балона с кош, има и мотор, който екипът може да запали и да смени посоката, защото хората са в зоната на учене.

Стил „Изтребител“

Това е лидерският стил, който извежда хората до зоната на растеж с високата емоционална интелигентност и действията за трансформиране на бизнеса. И лидерът, и хората знаят каква война водят и кои битки трябва да спечелят, за да спечелят войната. В зоната на учене хората са придобили новите умения и всеки поема отговорността си в реализацията на новите цели. Всеки знае и изпълнява ролята си и успехът зависи от синхрона и екипната работа. Всеки на изтребителя и наземният екип знае мисията и има увереността да я постигне.

СЪВЕТИ ЗА ДВАТА МОСТА.

Емоционалната интелигентност е критичния фактор за тръгването към учене и растеж. Защото сме хора и първо чувстваме, после мислим. Емоционалният ни мозък отваря или затваря вратата към мислещия ни мозък и творческия му потенциал така нужен ни, когато не можем да се върнем към „нормалното“ в старата зона на комфорт и е необходимо да трансформираме бизнеса.

Четири аспекта на емоционалната интелигентност създават баланса и стабилността.

  1. Личната емоционална интелигентност на ръководителя. Не можеш да дадеш на другите нещо, което нямаш.
  2. Емоционалната интелигентност на хората в екипа.Тя не е средно аритметично. Емоционалната интелигентност на работното място на всеки е важна.
  3. Емоционалната култура. Емоциите на колективно ниво са елемент на културата, който влияе на поведението и резултатите
  4. Емоционално интелигентни практики и системи. Добри хора в лоша система няма да дадат добри резултати

Трансформирането на бизнеса е голямата възможност пред всички ни. Кризата ни извади от рутината и ни накара да потърсим, да се огледаме и открием нови посоки. Някои от най-важните въпроси, които да си зададем, заедно с екипите си:

  • Какво е нашето предназначение (или мисия), кое ни отличава от другите, какво искаме да ни отличава в бъдеще?
  • Кои са нашите клиенти, от какво имат нужда и каква полза им даваме ние?
  • Как, с какви продукти или услуги, начини на взаимодействие или отношения ще ги превърнем в лоялни клиенти?
  • Какво да трансформираме в продуктите и услугите си? Какви са възможните и желани иновации?
  • Какво е нужно да трансформираме в начина, по който работим? Какви нови роли, практики, правила, структури ще са по-ефективни?
  • Трябва ли да преосмислим и адаптираме културата на организацията си? Културата всъщност е степента на синхрон между стратегията и начина, по който хората мислят, чувстват и се държат. Промяната на стратегията логично води до необходимост от адаптиране на културата било като ценности или като тяхната дефиниция и проявление.

Кризата ни принуди за кратко да работим по различни начини. Дава ни и възможности за дълго да трансформираме организациите в такива, в които има повече смисъл, ангажираност и иновации. Приятен полен на крилата на възможностите.

Диляна Дочева