Относно Диляна

Този автор все още не е попълнил своите детайли.
So far Диляна has created 34 blog entries.

Водещите разговарят за ролята на изпълнителния директор за изграждане на високопроизводителен екип и култура в условията на дигитализация.

Диляна: Запечатало се е в паметта ми, че Главният изпълнителен директор на eBay се обяви за Главен културен директор (Chief Cultural Officer), за да подчертае личната си ангажираност към промяната на културата. Разбирането какво е културата, как влияе на резултатите и използването на нейната мощ е дискусията, която искам да провокирам у нас. Благодаря ви, че сте част от нея. Доколко изпълнителните директори в България успяват да провокират ангажираност към промяната на културата?  Петър: За да отговорим на този въпрос, трябва да видим малко по-голямата картина в България въобще за управлението. Първо е много важно да признаем, че ролята на изпълнителния директор е напълно различна от ролята на всеки друг в компанията, защото той е диригентът, от когото зависи каква музика ще изпълни оркестърът. Тоест, той задава тона на културата на цялата организация. […]

Или вие управлявате културата на фирмата, или тя вас.

Г-жо Дочева, предстои първото за страната голямо събитие на тема „Нашата култура = нашето предимство“. Културата ли е предимството на една организация? Да, и то най-голямото и най-устойчивото. Вече не живеем дори в ерата на [...]

Водещите разговарят за стиловете организационна култура.

Венцислав: Една от задачите на лидерските акселератори като формат е да дава съвременна информация. Затова ли избра да представиш този модел, който е сред 10 книги, които Харвард определя като задължителни за 2019 (Harvard Business Review’s 10 Must Reads 2019 book )? Диляна: Това е едната причина. Втората е, че дава ясно връзката между културата и бизнеса и показва защо ръководителите трябва да се грижат за културата така както се грижат за стратегията. Докато ръководителите не видят културата като икономически фактор ще казват „ЧР-а да се занимава“. […]

Водещите разговарят за организационната култура на мултинационалната компания и как тя да бъде успешна в България.

Диляна: Какво проваля мултинационалните компании в България? Чавдар: Надменност, самовлюбеност, че понеже сме го правили по този начин другаде и е носило резултат, то и в България ще го правим така, без да се отчитат въобще локалните особености и заблуждавайки себе си и другите, че нещата ще се получат от само себе си. Прекалена, болезнена на моменти амбициозност и нереалистично високо поставени ненормални цели. Високомерие, че зад нас стои голямата фирма и че винаги ние сме много успешни и че тя ще е винаги зад нас. Неразпознаване на знаците, идващи от пазара, потребителското поведение и процесите, които текат. […]

Водещите разговарят за предизвикателствата пред културата на изграден екип с нов ръководител.

Диляна: Когато нов ръководител поеме един екип, това обикновено е за да постигне нови цели. Но нови цели със стария екип. И се изправя пред множество въпроси, които ще обсъдите в групата, която ти ще модерираш. Коя е твоята отправна точка? Eкатерина: Направо ще започна с примери за ситуации, като „нищо-не-разбира – този, дето е спуснат отгоре, не знае за какво става дума на полето“ или ситуация „колко-е-страшен  – сега всички ще ни смени“, или познатото „ако можеше нещо да се направи, ние до сега да сме го направили“. От опита ми разбрах, че и другата крайност на ситуации е не по-малко предизвикателна, като „ще правим всичко, което иска новия шеф, да видим какво ще стане, нищо, че не сме съгласни, отговорността е негова“ или тип поведение на нагаждане. […]

Водещите разговарят за риск културата и управлението на риска. 

Диляна: Консултанти и учени от цял свят проповядваме, че културата е устойчивото конкурентно предимство, както и сме нарекли мега акселератора. А в последните години твърдим, че не управляват мениджърите, а управлява културата. Ти си ръководител от бизнеса. Ти как стигна до извода че културата и конкретно риск културата е важен елемент от управлението на организациите? Светлозар: Близо 30 години ме вълнува въпроса какво прави организациите успешни.  В последните години се занимавам с оценка рисковете и ефективността на корпоративните и управленски системи, на критични бизнес и оперативни процеси и функции.  […]

Водещите разговарят за това как културата  на организацията се отразява при подбора, наемането и освобождаването на служители.

Диляна: Едни от клиентите ми искат да дадат на рекрутърите си точно описание на ценностите, за да им подбират кандидатите според тях. За тях е проблем, когато назначат човек с добра професионална квалификация, който след известно време се оказва, че не може да се впише в тяхната фирма и култура. Губят време, пари и емоции. Те изключение ли са или правило? Георги: Все повече компании подбират екипите си, избират инструментите за подбор, и структурират процеса, спрямо фирмените ценности и култура. […]

Водещите разговарят за токсичните култури.

Диляна: Използваме метафората, че културата е имунната система на организацията. Ако имунната система е здрава, организацията може да устои на всякакви „вируси“ от вън и дори да излезе по-силна от трудност или криза, т.е с имунитет. Ако имунната система е слаба, най-дребният вирус ще я повали. Но всъщност културата е самото здраве на организацията. Така ще я разгледаш ти в групата, която ще модерираш. Анелия: Да, виждала съм доста компании, които успяват да преминат през всякакви кризи, от които са ги спасили екипа, откритостта, с която се обсъждат проблемите, както и реакцията на хората или по-скоро всичко, което те правят заедно, за да преодолеят всичките тези вируси. Дори критично може да се окаже дали ще се концентрираме да търсим причините за тези „вируси” или ще се заемем директно с „лечението” им. […]

Водещите разговарят за иновацията като промяна на културата на организацията

Диляна: Защо иновацията е управление на промяната именно на културата? Aкош: Иновацията не се случва за един ден, а е управляван процес от сериозни и планирани действия. И хората, които извършват действията, биват въвлечени и ангажирани. А когато хората стават такива, се променя и културата. Променя се мисленето. То вече не е “аз работя за организацията“, а е „аз определям организацията“. Диляна: В мое интервю преди време дадох съвет на ръководителите да не наемат изпълнители, а да търсят творци. Но всъщност по-добре е организацията да си създаде творците отвътре. И да, това е въпрос на фирмена култура. Много фирми естествено се стремят да са иновативни, необходимо им е да са иновативни. Искат го, но се провалят. Акош: Защо иновациите се провалят? Ако организацията не създаде пространство за новите идеи да растат, което по дефиниция е разрушително, […]

Водещите разговарят за организационната култура на търговците в България.

Диляна: При управлението на търговските екипи е необходим по-различен мениджърски стил. Това е един от изводите в твоето изследване. Ще представиш сравнение между проучванията си от 2012 и 2019. С какво се отличават търговците от останалите професии? Явор: Търговците, работят за пари, но не са само меркантилни типове. Отнесено към културата на търговската организация, доходът е символ и показва статуса. По-интересното за търговците е, че са ориентирани към резултати и при тях влиянието на организационната култура е много силно. […]