Диляна: Запечатало се е в паметта ми, че Главният изпълнителен директор на eBay се обяви за Главен културен директор (Chief Cultural Officer), за да подчертае личната си ангажираност към промяната на културата. Разбирането какво е културата, как влияе на резултатите и използването на нейната мощ е дискусията, която искам да провокирам у нас. Благодаря ви, че сте част от нея. Доколко изпълнителните директори в България успяват да провокират ангажираност към промяната на културата?

 Петър: За да отговорим на този въпрос, трябва да видим малко по-голямата картина в България въобще за управлението. Първо е много важно да признаем, че ролята на изпълнителния директор е напълно различна от ролята на всеки друг в компанията, защото той е диригентът, от когото зависи каква музика ще изпълни оркестърът. Тоест, той задава тона на културата на цялата организация. Той е единственият човек, който:

  • е отговорен за крайните резултати и за цялата организация
  • гледа цялата картина и отчита интереса на всички заинтерисовани страни във и извън компанията и
  • има огромно влияние – с две думи или дори само с поглед може да повлияе на екипа и на компанията в положителна или отрицателна посока.

Сложността, в която изпълнителният директор управлява, и отговорността му са в пъти по-големи, отколкото на който и да е друг мениджър. Затова и дигитализацията го поставя пред олимпийско предизвикателство.

Второ, много е важно да разберем, че в момента изпълнителните директори в България не разполагат с много ресурси, за което на нас самите ни трябваха над 12 години работа с тях, за да го осъзнаем:

1) Какво е предизвикателството на международно ниво?
Това, което забелязваме, и е голям казус е, че корпорациите не гледат на изпълнителните директори по държавите като на “двигатели” на бизнеса на съответния пазар и отговорни за цялостното “оркестриране” на компанията. А се отнасят с тях като със скъпо платени служители, които трябва основно да постигат финансови резултати. И това е голяма болка за управителите. Например, един изпълнителен директор, който управляваше изключително сложен процес на дигитализация, ни сподели: “Ако можех да имам само 1 час в месеца, в който да мога да изговоря проблемите и възможните решения с моя регионален директор, това би променило нещата. Всеки път му се моля да ми обърне внимание и той все няма време. А като се срещнем, все той говори и дори не ме чува.” Друг изпълнителен директор пък ни сподели: “Тъй като усетих, че имам нужда от допълнителна подготовка, реших сам да си платя таксата за курс в международен университет. След като споделих впоследствие с регионалния директор какво съм учил, той ме попита: “Ти да не планираш да ни напускаш?” Забелязвате ли: Вместо от корпорацията да кажат: “Виж, ти си най-важният човек в организацията в България – задачата ти сега е да оркестрираш много сложна дигитална трансформация и да я направиш с и чрез хора, което е най-трудното. Затова искаме да те екипираме с възможно най-добрите ресурси, за да можеш да свършиш максимално ефективно този преход в бизнеса.” Но реалността е, че такова мислене няма и такъв разговор не се случва. Изпълнителните директори не получават нужната подкрепа. И се борят сами. Кой колкото може.

Има някои изпълнителни директори, които ги изпращат за по седмица-две в Harvard Business School, London Business School, други се обучават в INSEAD. Но всичко това е крайно недостатъчно, защото в бизнеса много често управителите знаят какво трябва да направят, но не знаят как точно да задвижат организацията чрез хора, за да я преведат напред при експоненциално ускоряваща се промяна. Негласното очакване от корпорацията в масовия случай е: “Ние сме ти дали хубава кола, добра заплата и възможност за бонуси, действай. Искаме финансови резултати!”

Замисляли ли сте се колко е голям бюджетът, който корпорацията отделя (като процент от стойността на колата на изпълнителния директор, например), за да може той да развива и води устойчиво бизнеса напред? Особено предвид, че колата е разход, а качествената инвестиция в устойчивото водене на компанията може да донесе милиони на една компания. Най-често няма специално заделен такъв бюджет или бюджетът за управителя е на една нога с този за всеки друг служител в компанията. В други случаи има консултантски бюджет, но той е недостатъчен. А понякога корпорацията поръчва 180- или 360-градусова обратна връзка и след това отпуска минимален бюджет за развитие на конкретни умения (евентуално чрез коучинг за развитие на умения). А истината е, че подобни ресурси са крайно недостатъчни и буквално неадекватни за нивото на предизвикателствата, с които се сблъскват управителите, които водят дигитална трансформация или като цяло да водят компаниите си напред в днешните пазарни турбуленции. Тези, които успяват да намерят решение, имат предприемачески дух да застанат зад себе си и да си набавят нужните ресурси, за да водят своята организация към следващото ниво.

2) Какво е предизвикателството на местно ниво?
Друг голям казус, но на местно ниво, е, че за разлика от ЧР директорите, изпълнителните директори нямат нито асоциация, нито конференции, които да са проектирани специално за тях и нивото на техните предизвикателства. Като изключим някои малки частни инициативи, простичко казано, управителите нямат място, където да обсъждат главоломното развитие на мениджмънта през последните години, да обменят световно ноухау в управлението, за да надграждат своя управленски капацитет с цел да водят своите компании при експоненциално ускоряваща се промяна. Резултатът е, че им липсва усещането за принадлежност към една мощна управленска общност, която движи икономиката напред и започват да се подценяват спрямо международните си колеги. А в компаниите с българска собственост често дори не се усещат, че има управленски казус. Наскоро един собственик на холдинг от 20 компании ни се обади и ни сподели: “На всички от 20-те управители сме дали кола и добра заплата и не мога да разбера защо не се ангажират и не си вършат работата?!” Ако управленският капацитет се задвижваше с кола и заплата само, то всеки от нас можеше да си вземе дори по 2-3 и повече и да имаме процъфтяваща икономика.

3) Какво е предизвикателството в самите компании?
Третият голям казус е, че вътре в компаниите, като се каже “изпълнителния директор”, или раменете се свиват, или хората си казват: “Той/тя си знае!” А да се действа с такава презумпция при днешната експоненциална промяна на пазара и революционни промени в областта на мениджмънта в света, им прави “мечешка услуга” и още повече отдалечава управителите от реалността. Както ни сподели един изпълнителен директор: “Един път влязох в една среща на борда абсолютно неподготвен и не можах да повярвам колко глупости успях да наговоря само за 1 ч. Най-учудващото е, че хората си записваха и щяха да изпълнят нещата само, защото аз съм ги казал.” Накратко, изпълнителните директори усещат, че не могат да очакват голяма подкрепа и отвътре от компанията.

Ирина: Има и едно 4-то предизвикателство – то е за самите изпълнителни директори. Поради много причини, включително 3-те предизвикателства, които Петър спомена, самите управители хем знаят, че са на върха на пирамидата – че имат не само формална власт, но и неформално влияние като хора. Хем, ако погледнем действията им, се вижда, че не се възприемат за важни.  Много често се случва да разговаряме с управители и те буквално да се оплакват, например, от екипа – болка №1 на всички, с които сме разговаряли през последните 13 г. е, че хората в екипа не са проактивни и ангажирани. Както един изпълнителен директор сподели: “Да, наистина обслужването при нас е ужасно. Последния път като посетих наш търговски обект със семейството си не ни обърнаха внимание над двайсет минути.” Но често го говорят като пасивни наблюдатели, които само регистрират проблемите. Все едно те не са част от проблема. И все едно не са част от решението. А изпълнителният директор само ако си зададе въпроса: “Как аз допринасям за този проблем в екипа? Как аз мога да допринеса за решението”, може да намери изненадващи и често очевидни решения. Много е парадоксално, но хем знаят, че те имат огромно влияние, хем се държат все едно не знаят. Което означава, че не осъзнават ролята си в нейната пълнота – че имат привилегията да са начело на бизнеса, която е най-мощната сила за правене на добро в света. Моето усещане винаги е било, че компаниите в България, независимо дали корпорации или български, работят на около 20% от реалния си потенциал. Тоест, има още много “сок” в тях – много какво да се добави като ефективност, като добавена стойност и създаване на изключително преживяване на клиентите и усещане за смисъл и вътрешно удовлетворение в екипите от това, че правят света по-добър. Така, че истинската трансформация на вътрешнофирмената култура все още предстои в бизнеса у нас.

Петър: Накратко, средата отвън, отвътре и в България не подкрепя изпълнителните директори в тяхната управленска роля и това ги кара по-скоро да се свиват и капсулират. А ако са взели кредит за къща или образованието на децата си, това създава допълнителна неизвестност и риск. Както сподели един изпълнителен директор: “Ако се наложи да отида в друга компания да работя не знам къде бих могъл, защото позиции на моето ниво с подобна заплата в България са малко и ще трябва да търся нещо в Европа.” При всички тези обстоятелства, за да направят промяна в културата на организацията, са им нужни още по-голям кураж и сила и много ресурси как да я управляват осъзнато. Та, в този контекст изпълнителните директори да сложат качествено внимание върху промяната на културата на техните организации изисква квантов скок. И ако те искат да задвижат нещо, то изисква 100% ангажимент, за да преодолеят центробежните сили и ветровете, които вървят срещу тях. Да си отговорят искрено на въпроси като “Ако продължавам да правят това, което правя какъв би бил ефекта за мен и компанията след 1-2-3-5 години?” “Ако имам една година живот какво бих направил?” “Кое е наследството, което бих искал да оставя след мен?” “Ако си представя, че съм на 80 години и се обърна назад какъв съвет бих си дал?”

При управителите и предприемачите на български компании са валидни само последните три предизвикателства. Няма я корпоративната преса. Но пък те тепърва е нужно да изградят култура в своите организации, която да надрасне синдрома на случайното, спорадично и често хаотично първоначално развитие и реално да подкрепя устойчивия им растеж и конкурентоспособността им на местния и световния пазар. Дори и в най-читавите компании там също се среща предивикателството, че управителите недооценяват колко са важни. Както един собственик сподели: “Аз все говоря “Екипът! Екипът!” Ама май аз съм забравил себе си във формулата.”

Диляна: Все още в доста фирми организационната култура е „работа на ЧР“, а не е така. Работа на изпълнителния директор е. И когато тази работа получи приоритет, а не отлежава за „когато имам време“, резултатите много бързо се подобряват.

Петър: По думите на един ЧР директор: “Изпълнителният директор е тук за малко, а аз пиша програми за ангажираност. Подписвам за десетки инициативи и обучения, които целят да вдигнат ангажираността на хората в екипа, за които аз си знам, че няма да работят, но все пак го правя. Като му пратя мейл с предложение той да направи нещо, не получавам отговор.” Наскоро разговаряхме с един ЧР директор на много напредничава технологична компания и той сподели как изпълнителният директор не е имал много време да говорят и въвлекат екипа къв ценностите на компанията, но се разбрали да сложат плакати с ценностите навсякъде в офиса и това да е основният подход, за да се комуникират те до най-ниското ниво. ЧР директорът усещаше, че това няма да е работещо, но не бе посмял да провокира управителя. Често виждаме отстрани как се наливат инвестиции не просто в неработещи действия, а такива, които засилват фрустрацията и деангажирането на хората в екипа.

Ирина: В нашите очи ЧР директорите са “дясната ръка” на изпълнителния директор в усилията му да увеличи ангажираността на хората в екипа, но никой не може да замени неговата отговорност да постигне резултати чрез хора. Това е все едно в една войска генералът да делегира управлението й на някой полковник, а пък той постоянно да си върши други “по-важни” неща.

В същото време сме виждали, че когато изпълнителният директор поеме юздите на своята отговорност да води, въвлече и ангажира екипа с подход “отвътре-навън”, включително със своя пример, тогава резултатите надскачат неговите лични очаквания и тези на екипа и дори на прекият му ръководител в корпорацията. А духът на екипа се е променял до неузнаваемост, текучеството е падало два и повече пъти, хората са започвали да се влагат в пъти повече, без някой да ги кара, тика, бута, натиска, заплашва с уволнение/наказание, да ги дърпа. Но за това е нужно самият изпълнителен директор да иска да излезе от зоната си на комфорт и да направи неща, които никога досега не е правил. Да стане от оперативен директор, трансформационен лидер. А това е трудно. Изисква хем кураж, хем енергия, хем увеличаване на осъзнатостта как точно да го направи по устойчив начин.

 Диляна: Дигитализацията видимо повлия на организационните култури, но промени ли се ролята на изпълнителните директори във формирането на културата на организацията в дигиталния свят?

Петър: Виждаме грубо два етапа, които са свързани с дигитализацията:

Първият е самият процес на дигитализация, който се случва в момента: Това, което виждаме е, че самият процес на дигитализация увеличава в пъти работата и усилието, което е нужно да положи екипът. Както един изпълнителен директор сподели “Сега всички бележчици до последната е нужно да се прехвърлят в дигиталната система. И това е къртовски труд и допълнителни часове работа. И хората започват да се изтощават, изнервят и напрежението и стреса пораснаха в пъти.” И тъй като дигитализацията е вълна, тя ще се случи, независимо дали искаме или не. Въпросът е на каква цена? И тук идва ролята на изпълнителния директор – да случи дигитализацията чрез хората, а не както досега въпреки тях. А той да се превърне от чисто оперативен директор в “оркестратор” на организационната трансформация. Живеем в свръхдинамични и много интересни времена. И това е еднократният шанс, който изпълнителният директор има в живота си – да използва завихрянето на вълната на дигитализацията, за да изгради много по-сплотен, устойчив и ангажиран екип и така да създаде фундамент за устойчив последващ растеж на компанията. Обратното на грабването на този шанс е да се увеличи напрежението, хаоса, текучеството и съответно да паднат резултатите. Затова и темата за културата в контекста на дигитализацията става много по-важна. Защото всяка технологична промяна може да стане въпреки хората. Но за да е устойчива и резултатна е нужно да е чрез хората. Така, че остава въпросът: “Как точно изпълнителният директор да я случи “чрез хората”?” И какви ресурси са му нужни за целта?

Второто е самият ефект от дигитализацията: Това, което виждаме е, че дигитализацията ускорява процесите в пъти и с това увеличава в пъти и работещото, и неработещото в една организация. Това е все едно до вчера си карал градска кола, а сега излизаш на пистата на “Формула 1” и караш болид с 300 км/ ч. Може да си представите, ако пилотите не са подготвени физически и психически, какво би се случило на завоите или при изпреварване. Или както един изпълнителен директор сподели: “Сега имам цялата информация в смартфона. Още преди да се срещна с ръководителите, аз знам всичко какво се случва при тях за разлика от преди, когато тепърва трябваше да ги питам като ги видя лице в лице. Въпросът обаче си остава: “Как аз като изпълнителен директор да ангажирам тези хора, за да постигат и дори надскочат своите резултати?” Защото това, което ще направи голямата разлика са хората.

Диляна: Global Human Capital Trends преди 2 години изнесе данни, че само 28% от хората смятат, че разбират културата на организацията си, а само 19 % смятат, че имат правилната култура. Това говори, че фирмите не са готови да отговорят на промените в средата.

Ирина: Първо, това разкрива, че думата “култура” е една голяма мъгла и никой не разбира за какво става въпрос или липсва общо, споделено разбиране какво е това. Второ, че липсва превод на нормален, човешки език – какво всъщност означава “организационна култура”? Това не е някакво същество, което живее собствен живот , а изпълнителният директор някак няма общо с него. Трето, че за “културата” често се говори самостоятелно – нещо като свободен електрон, а не в пряка взаимосвързаност с целите и финансовите резултати. Отношението е горе-долу: “Момичета и момчета, ей това са финансовите квоти, които гоним! А тук встрани има някаква култура, ама нея ще я мисли ЧР-а, като остане време от “истинската работа”.”

Наблюденията ни показват, че често самите корпорации са толкова объркани вътрешно по фундаментални въпроси,  че това буквално омъглява главата и на изпълнителния директор, и ЧР мениджърите, и на всички служители. И бизнесът става много сложен, а не прост и действен и служещ на клиента. И само, защото от корпорацията са казали, се правят безкрайно много излишни и често безсмислени движения – вътрешни програми за ангажиране, за employer брандинг и др., които обаче се разминават с реалността в главите на хората вътре в компанията. Кипи работа, но тя само гълта енергия и не прави кой знае какъв резултат. По-тъжното е, че в някакъв момент хората се предават и започват да приемат това за “нормално”.

Диляна: В този случай се случва това, което наричам култура-опаковка, която няма много общо с реалната жива култура. И вместо да се заемат с управлението на културата си, фирмите наистина пилеят енергия в проекти-самоцел като изследване на ангажираност и работодателска марка. Или в опит да захаросат реалността, или от неразбиране какво е организационната култура.

Ирина: Опитът ни показва, че често дори самите изпълнителни директори не разбират културата на своите корпорации, включително ценностите, мисията. Това са статични плакати на стената и сухи думи в сайта и търговските презентации. Не са живи. Част от проблема е, че корпорациите не ги комуникират правилно от централата към офисите по страните. Например ценностите – един от основните проблеми е, че на тях се гледа като на интелектуална информация, а те ежедневно диктуват поведението на всички – от изпълнителния директор, през ЧР-а, търговеца до чистача. Клиентът усеща какви са ценностите на дадена компания, дори да не ги знае – според това как му отговарят на телефонното обаждане/мейла, как се отнасят и водят разговора с него, как сключват сделката, как го обслужват след това, как приемат обратната му връзка. Как иначе една компания да има постоянно високо ниво на услугата или продукта и клиентът да има изключително преживяване. Само се замислете кога беше последният път, когато като клиент получихте постоянно високо ниво на обслужване – от първата точка на контакт до последното ви съприкосновение с компанията-доставчик, без да се разочаровате? Не са много случаите.

Петър: Това е ново разбиране за корпорациите дори в световен мащаб. Затова и когато дойдат трудните моменти и е нужно да се вземат решения в синхрон с ценностите, това често не се случва. И нещата се чупят. И се загнездва разочарованието. Могат да го случат само компании, където изпълнителният директор е осъзнат и целенасочено работи с неговия екип за систематичното “превеждане”, очовечаване и заземяване на корпоративния език на местния пазар – на езика на служителите и на клиентите. Това разбира става още по-трудно, като се вземат предвид центробежните сили на по-широкия контекст в България, където това с ценностите има тепърва да го учим. Както сподели един изпълнителен директор: “Аз ли пък да стана най-честният в тази страна.”

Диляна: Много изпълнителни директори не осъзнават, че в съвременния свят управлява културата на организацията, т.е  какви ценности, принципи реално определят поведението на хората. Но те могат да управляват културата. Какви най-чести грешки на изпълнителните директори сте наблюдавали във вашия опит?

Ирина: Не си вярват. Пазят се. Стоят в черупката на познатото, което уж “работи”.

Подценяват какво огромно влияние имат чрез своя пример.

Недооценяват колко огромно влияние имат чрез един разговор.

Все още не осъзнават колко важни са хората – всъщност всеки човек. (Хората все още са “черна кутия” за тях.) И че дори само с трима души могат да променят цял бранш, ако знаят как.

Гледат наедро, не им се изпипват детайлите на бизнеса. Не им се главоболи с търсене на съвършенството.

Но всичко това е една “маска”, зад които често стоят уникални хора и личности, които обаче се чудят откъде да подхванат нещата.

И част от проблема идва от това, че разбирането за управлението в света революционно се променя, включително през последните 2-3 г. и това ноухау не е достигнало до тях. Накратко, не са осъзнати, че не знаят. И това още повече увеличава трудностите и стреса им.

Диляна: Какъв съвет бихте дали на изпълнителните директори за формирането на високопроизводителен екип?

Петър: По-дълбоката промяна, която е нужно да направят е да изкарат страха от организацията.  А практиката, за да се случи това, е като сложат внимание върху две неща – качеството на своите решения и разговорите, поддържайки осъзнатост за голямата картина. И ако това изглежда дребно, помислете си дали атлетите за Олимпиада говорят на ниво часове или микросекунди? Вниманието върху това, което влияе върху микросекундите, е това, което променя цялата игра.

Ще го дам с един пример с бившия изпълнителен директор за целия свят на “Форд” Алън Мулали, който прави това през 2006 г., когато наследява от предшественика си на поста 18 милиарда задължения и култура тип “не ми идвай с проблема, идвай ми с решението” – на пазене, на обвинения, сочене с пръст и много страх. Алън бързо забелязал, че зад финансовите проблеми била “счупената” култура на компанията, която имала нужда от реална трансформация. Той споделя, че “Форд” 40 г. е била на път към фалита, но никой не се е осмелил да види тази реалност.

За да промени това Алън Мулали стартирал няколко ключови инициативи сред, които задължителни мениджърски срещи, които той нарекъл The Business Process Review, за да може неговите  топ мениджъри да потърсят корена на дългогодишните проблеми.

Въвел “сфетофарна система”, с която директорите да отчитат напредъка със зелено – “няма проблем”, жълто – “има проблем, но има план за действие” и червено – “има проблем и няма план за действие”. Интересното било, че първата седмица, когато се събрали всички били на “зелено”. Тоест, въпреки, че всички били завършили водещи университети и били интелигентни хора – “цветът” на компанията, който управлявал милиардите, страхът така ги бил завладял, че никой не искал да признае, че има проблеми. След като втората, треатата и четвъртата седмица отново минали на зелено Алън Мулали конфронтирал екипа: “Ние сме на загуба 18 милиарда долара тази година, та има ли нещо, което не върви добре?” Отговорът бил каменно мълчание.

На следващата седмица вице президентът на “Форд” за Северна Америка се осмелил и показал “червено” – пускането на нов модел на пазара ще бъде забавено. Колегите му си помислили, че ще го уволнят заради лошата новина. Вместо това Мулали започнал да ръкопляска и казал: “Марк, имаме много добра видимост.” И се обърнал към останалите: “Какво можем да направим, за да подкрепим Марк?” Забележете, че тези две изречения и ново отношение към проблемите от новопостъпилия изпълнителен директор стават стартовата точка на промяна на цялата култура на компанията. Крайният резултат бил, че “Форд” избягва фалита, възстановява пазарните си позиции, подобрява дизайна и качеството, връща работни места в САЩ от заводите в чужбина и минава отново на печалба  и става конкурентоспособна спрямо чууждестранните производители.

Диляна: Какви въпроси очаквате да получите в дискусията?

Ирина и Петър: Не знаем, но сме любопитни да разберем.

Диляна: Кои са най-важните неща, които трябва да направи изпълнителният директор?

Ирина: Има много неща, но едно е най-важно. Преди време един изпълнителен директор на компания лидер в своята индустрия го формулира по този начин: “Част от стратегията на корпорацията е да станем клиентски ориентирана организация. Което означава да направим клиента важен. Това, което осъзнавам, че, за да направим клиента важен, е нужно аз да направя екипа важен. А за да направя екипа важен, е нужно да направя първо себе си важен.” Въпросът е кой е вашият начин да направите себе си важен? Не от мястото на егото, а от мястото на осъзнатостта колко ключова роля имате за задвижването на бизнеса.

Диляна: Предприемачите и собствениците на бизнес, дори и само интуитивно, знаят властта на културата. Знаят и че всеки път, когато си отворят устата, създават култура. В големите организации, обаче, изпълнителните директори нямат надеждна система за ранно известяване на сигналите за нездравословна култура. И плащат цената.

Ирина: Знаенето е едно. Осъзнаването – друго. Едно е да знаеш, друго е да си осъзнат във всеки един момент каква култура създаваш, включително с всяка една дума, мигване или мимолетно отношение.

Проблемът е, че е лесно управителите да изгубят връзка с реалността и това ги отдалечава от взимането на устойчиви решения. Хората често им спестяват информация, а изпълнителните директори казват: “Ама, моята врата е винаги отворена!” Но не отчитат колко голям психологически скок е за един служител да прекрачи прага и да каже нещо неприятно, което никой не иска да чува или повдига като въпрос.

Изграждането на система за ранно известяване на слабите сигнали е ключово, но все пак да сме осъзнати, че част от ноухауто за това как се случва в свръхдинамични времена се роди буквално през последните няколко години в света. Накратко, най-здравословното нещо, което един собственик и предприемач или изпълнителен директор в корпорация може да направи е, метафорично казано, да разруши  абаносовата кула, в която формалната му позиция го поставя, и редовно да се търкаля наред с проблемите на хората на предна линия в халетата, в магазините, в сламата, на телефона в кол центъра и с проблемите на клиентите. И да си паркира егото и постоянно да е в незнание и да търси начини и ресурс как да го прави конструктивно, бързо, ефективно и устойчиво и по пътя да изгражда културата, а не без да иска да я руши.

Петър: Преди време подготвихме един изпълнителен директор да отиде и да чуе максимално обективно ключови хора в екипа, дори на предната линия. Накрая той си обобщи чутото и ни каза: “Като видиш нещата такива, каквито са, става очевидно, че или трябва да си хванеш куфарчето и да си ходиш, или да запретнеш ръкави и да промениш нещата.”

А това е наистина важен момент в света на бизнеса и човечеството и време за отлагане няма. Както казва Джон Чембърс: “Интернет на всичко е най- голямата бизнес възможност в историята на човечеството и до 2025 г. ще генерира 14,4 трилиона долара печалба за частния сектор.” И въпросът, който остава за нас в България е дали искаме да наблюдаваме тази вълна отстрани или да я хванем и израстнем като хора, лидери, екипи, организации и в крайна сметка като икономика и страна?

—-

Можете да се запишете за дискусията, която Ирина и Петър ще модерират след попълване на заявката си за участие в мега акселератора. Вижте програмата и изберете най-полезните за вас дискусии.