Диляна: Какво проваля мултинационалните компании в България?

Чавдар: Надменност, самовлюбеност, че понеже сме го правили по този начин другаде и е носило резултат, то и в България ще го правим така, без да се отчитат въобще локалните особености и заблуждавайки себе си и другите, че нещата ще се получат от само себе си. Прекалена, болезнена на моменти амбициозност и нереалистично високо поставени ненормални цели. Високомерие, че зад нас стои голямата фирма и че винаги ние сме много успешни и че тя ще е винаги зад нас. Неразпознаване на знаците, идващи от пазара, потребителското поведение и процесите, които текат. Липса на добра връзка и координация с фирмата майка и лоша комуникация от местната мултинационална компания към централата. Вътрешнофирмени битки между кланове кой е по- и най-. Шуробаджанащина на мениджъри довели свои си верни хора, които са некомпетентни. Отказ за спазване на българските закони и специфики. Лошо отношение към българските служители и колеги. Войни с българската държава и администрация. Самозабравили се мениджъри на българска почва. Тотални разминавания между декларирани фирмени ценности и реални проявления на българска територия от страна на мениджмънта.

Диляна:  Радва ме директното ти говорене.  Какво им помага?

Чавдар: Опитът в световен мащаб. Годините и казусите прекарани на други пазари. Инерцията на маховика, на голямото колело, което бавно и трудно се задейства, но когато е в ход трудно има кой да го спре. Колкото и да има разлики и локални специфики, България не е точно „l’ombelisco del mondo”. Малко или много, в една или друга степен проблемите, които се случват в България, са déjà vu и вече някъде, някога, под някаква форма са се случвали в Чехия, Румъния, Гватемала, Малайзия или другаде.

Съвкупността от принципи и поведения към всички пазари. Корпоративните ценности. Организационната култура. Добрият induction training, който улесява значително новопостъпилите колеги. Грижата за развиване на мениджърите си в годините. Обученията и споделянето на добри практики. Примери: Colgate-Palmolive е основана от г-н Уйлям Колгейт през 1806.  През 2006 бях в компанията, когато празнувахме 200 години. Винаги съм си задавал следния въпрос. Ако един мениджър е силен, с визия, с амбиция, с добър продукт, с добър екип, с много часове работа може да постигне много и да го поддържа 1,2, 5, 10, 20 години. А повече ?

Кое прави една компания като Нестле, като Пежо, като Колгейт-Палмолив успешна повече от 200 години, когато основателят им отдавна не е между живите ? Отговорът според мене е добре създадени основи, добре установени, продължени и подхранвани с десетилетия правилни политики, добре формулирани, привлекателни и обединяващи ценности, добра грижа и добро отношение за хората в компанията, клиенти, доставчици и всички по веригата свързани лица в така наречения virtuous cycle, добри системи за информация и за адекватност към пазара и решителни правилни мерки за запазване на конкурентност.

В Нестле имаше тъй наречената практика на “market visits” – всеки един чужденец, който идваше на посещение, дали по проект в продажбите, дали по проект в маркетинга, дали по проект в производството, дали по проект в логистистиката – минаваше на market visit, посещение на пазара, за да се запознае с продуктите ни на местния пазар, как са точно мърчандайзвани, кои точно са конкурентите, какви продукти имат, какви опаковки, какви разфасовки, как се доставят, как са изложени, къде са изложени…

В световната история нещата значително се променят, когато се появява писмеността, както пише Ювал Харари в двете си книги за Sapiens и когато добрите неща се запишат писмено, за да бъдат споделени. В Колгейт Палмолив Адриа ние си направихме вътрешно фирмен наш си handbook, в който всеки от нас описа най-добрите практики по определени теми, за начините по които ние работихме, за да може те да послужат на новопостъпили служители и на хора, на които им се налага да се сблъскат с определени казуси, давайки добри практики, за проблеми, които някой от нас вече някога е имал в някоя държава и се справил по определен добър начин, така, че да си струва да се отбележи и запише вътрешнофирмено като добра практика. Не че този начин е вечно меродавен, но той помага за по-лесното справяне с конкретната ситуация.

Има безкрайно много примери и със строителството, където е моята първа инженерна магистратура. Много големи индустриални фирми, когато отварят нов завод някъде по света, практикуват следното. Те винаги се обръщат към друг съществуващ вече успешен друг завод в рамките на индустриалната група, който го аташират към проекта и го наричат за целта завод-майка. Хората от новия завод са обучавани в завода майка и той привнася ноу-хау, специалисти и експерти, както и помага, следи, участва и носи отговорност, грижа за успеха на новия завод, докато той стартира и не проходи самостоятелно. Силата на мултинационалните компании е именно в такива проекти, които са част от общата им култура и общия им успех. Това е тяхното вътрешно ДНК. Не е обидно или провал да поискаш вътрешно фирмена помощ и в много случаи това е нормално и завършва с успешни практики за всички участници.

Диляна: Мениджъри от българските филиали на мултинационалните компании са изправени пред множество въпроси и проблеми. На теб ти е на сърце тази тема.

Чавдар: Да, така е, имам разнообразни интереси, но точно тази е една от любимите ми. Третата си магистратура, която направих е по международни икономически отношения, а дипломната работа ми работа по международен бизнес при професор Бистра Боева, беше на тема за мултинационалните компании в България. Освен това повече от 25 г. от живота ми са минали на разнообразни по-ниски или далеч по-високи позиции в мултинационалните компании в България, така че имам от първа ръка свой личен опит. Работил съм и в различни страни на Балканите с доста голяма палитра от организационни култури – френски, швейцарски, гръцки, американски, арабски, всички балкански… Интересно ми и е как мултинационалните компании планират и реализират на практика своите планове да влязат и да успяват на нашия пазар, какви подходи като стратегия, тактика и култура да използват, за да постигнат целите си. Кога и защо са успешни, в кои случаи и защо се провалят.

Диляна: Ти си съкровищница от примери. Дай един интересен.

Чавдар: Имах спечелена френска студентска стипендия за втората си магистратура по маркетинг и мениджмънт и карах практически стаж в Брюксел и Париж, учейки и работейки за групата Данон. Бях поканен да стана част от първия мениджърски екип на Данон в България, когато групата реши да стъпи в родината на киселото мляко. Спомням си, че тогава Данон купуваше от България и внасяше със самолети български закваски за кисело мляко и продаваше на западния пазар кисело мляко Данон с българска закваска и български вкус (Danone Velouté au goût bulgare). Подходът, който групата избра бе създаването на joint venture Данон-Сердика, където освен Данон влезе и българската държава чрез Министерство на Земеделието, както и ЕБВР. С други думи – събрани на едно място концентрирани усилия, ресурси и опит. Ноу хау, държава и финансиране. Начини, съобразени с това, че културата ни от векове е свързана с киселото мляко. Киселото мляко се разглеждаше като стратегически продукт и киселото мляко се даваше като антидот в много производства. Подходи, които бяха в този момент революционно различни. Ние пуснахме първата цветна кофичка кисело мляко, първата телевизионна реклама за кисело мляко, първата книга във формата на кофичка от кисело мляко с готварски рецепти от цялата страна на базата на киселото мляко, които събрахме от клиенти от цяла България … Направихме първия филиал и собствена база в Пловдив и регионални филиали в цялата страна… Дотогава всяка една Сердика в страната обслужваше своя си прилежащ район в радиус 50-100 км и никоя Сердика не дръзваше да направи национална дистрибуция на кисело мляко… Организирахме дистрибуцията на млякото с хладилни камиони до всяка една точка в България във всичките 239 тогава градове на България. Обсъждахме конкретни варианти за износ на българско кисело мляко за съседни държави. Лансирахме първата в България производствена линия за производство на кисело мляко с истински парчета плодове. Генералният Директор за България караше Рено втора употреба, но закупи Мерцедес цистерни за събиране на суровото мляко и Мерцедес хладилни камиони, с които извършвахме дистрибуцията на киселото мляко на 4 градуса температура, за да спазваме и поддържаме „студената верига“ на киселото мляко по целия му път от завода производител до хладилника на крайния потребител.

Диляна: Много от мултинационалните компании имат принципи от типа „Мисли глобално, действай локално“ и разбират, че културата и практиките трябва да се адаптират към особеностите на дадената държава.

Чавдар: Има неща, които могат директно да се приложат такива, каквито са, други трябва да се приложат, да кажем творчески, трети да се променят кардинално. Някои навици на хората се запазват, други се променят, трети се придобиват. Трябва да бъдат съобразени с местната специфика и култура. Илюстрирам с примери. Французите бяха много впечатлени, че сутрин отивайки на работа хората в България масово купуват кофичка кисело мляко и баничка, след което разклащаха кофичката и разбиваха млякото, пробиваха две дупки на капачката и пиеха по 500 мл наведнъж. Консумацията в други държави в обем на глава от населението спрямо България бе в пъти по-малко, а разфасовките в пъти по-малки. Хората тука предпочитаха големи разфасовки, защото си казваха „за 2 лъжици кисело мляко няма да дам толкова пари“ и искаха „млякото да е с каймак“, „да е гъсто, както го помня от баба ми“ , „с нож да го режеш“, „като обърнеш наопаки кофичката да не пада млякото“… Да, хората пиеха киселото мляко впоследствие разбито, но с тази тънка и изключителна важна особеност като consumer insight, че те искаха точно и именно в момента на покупката, то да е гъсто, а не да е течно и разбито и всичките тези особености ние се постарахме да ги чуем, вземем предвид и вкараме в действие като конкретни производствени планове млякото да е “ferme”, a не „brassé” и в подробни бизнес планове по продукти, разфасовки, вкусове, райони, градове, търговци.

Диляна: Този пример как националната култура променя продукта и стратегията  на мултинационална компания ми напомни за друг случай. Макдоналдс открива първия си ресторант в Русия. Всички служители са минали тренинг. Официално откриване, на което присъства един от големите шефове на фирмата. Той е шашнат. Служителите не се усмихват. Пита подчинените си: „Не ги ли обучихте на стандартите ни?“. Те отговарят: „Обучихме ги, но в Русия хората не се усмихват на непознати“.

Чавдар: Подходи, доказани някъде, не работят другаде. Винаги има много интересни случки в различните държави. Затова е доста деликатно с баланса, кое до каква степен механично да се прилага в една страна или не. Неоспорим факт е, че навлизането на мултинационални компании като Макдоналдс, Шел, OMV със своите високи стандарти и начин на работа промениха значително средата в България. Спомнете си как пътувайки из страната с кола преди години сред малкото единствени места, където човек можеше да спре по нощите да почине, да изпие кафе на топло в приятна обстановка, да се освежи и отдъхне, бяха именно Макдоналдс, Шел и ОМV.

В държави като България, Босна и Херцеговина имаше голяма консумация на шампоани Palmolive, а в държави като Словения и Хърватска на Palmolive душ гелове и bath foam Palmolive. Съответно плановете на компанията бяха съобразени с националните ни особености по държави. С течение на времето навиците се промениха и потреблението на Palmolive shower gels скочи драстично в България вследствие на развитието на продуктовите категории, качеството на продукта, както и редовните търговски промоции. Цели категории като Liquid Hand Soap (течни сапуни) се появиха и развиха. Плановете се променяха и развиваха съобразно особеностите.

Диляна: Как могат да повлияят български мениджъри на мултинационална компания.

Чавдар: Българските мениджъри се справят все по-добре и е факт, че все повече българи поемат ръководствата на клонове на мултинационални компании, както у нас, така и навън. Срещал съм изключително способни български менджъри. Много от мултинационалните компании бяха досега етноцентрични по отношение на управленските кадри. Тоест ако фирмата е холандска, то на ключови ръководни позиции в компанията се слагаха само холандци, заради етноцентричната вътрешнофирмена организационна култура. Но вече и компаниите станаха полицентрични и дават шансове и слагат на високи позиции и други хора, които не идват от страната майка на мултинационалната компания. Един конкретен пример е Нестле, където работих няколко години и където едва 1-2 % от приходите идват от Швейцария, а останалите 98 % от останалите държави по света. В Нестле голямата част от мениджмънта е от цял свят, има вече и българи на международни позиции, които работят и в централата, и по света.

Има друга компания, в която съм работил където обикновено генералният директор за съответната страна си е почти винаги по правило местен, за България е българин, за Словакия – словак, за Бразилия – бразилец, за Мексико – мексиканец,  докато хората под него/нея и около него/нея могат да бъдат чужденци от други националности, част от Групата, които да привнасят фирмено ноу-хау и организационна култура от Групата.

За да повлияят българските мениджъри на мултинационалната компания трябва да покажат добър личен пример и установяването на добри бизнес практики, да познават отлично начините на комуникация в рамките на мултинационалната компания, начините на приближаване към проблемите и взимане на решения, как функционират процесите и кое могат да покажат като добавена стойност.

Диляна: Дай съвет как успешно да се управлява бизнес на мултинационална компания в България.

Чавдар: Един съвет не е достатъчен, това е цяла амалгама и съвкупност от много качества и умения, които трябва да се вземат предвид за планиране, добра комуникация, познания за маркетинг, финанси, човешки ресурси, логистика, производство, умения за учене. Няма универсални съвети, по-скоро нещата са tailor-made за конкретна фирма, със съответната специфика и съответната организационна култура, на определена конкретна фаза от дейността на тази компаният и съобразено с плановете на компанията. В някои мултинационални компании се държи страшно много на определени неща, които в друга мултинационална компания дори не се и обсъждат на дневен ред. Всяка компания си носи своите присъщи особености. Но определено мога да дам сега някои от моите препоръки:

За чужденец, управляващ бизнес на мултинационална компания в България – да си даде труда да я обиколи, да я опознае, да не се държи надменно, да уважава българите, да научи минимум 1500 думи на български и да се опитва да говори български, да прочете историята ни, да се среща с българи и открие прелестите на страната ни, да спазва българските закони, да се среща редовно с най-различен тип клиенти и да изслушва, да създава добра работна среда, да дава добър личен пример и да задава добрия тон.

За български мениджър, управляващ бизнес на мултинационална компания – да не се затваря в кабинета си, правейки само шарени и лъскави презентации и разчитайки на добрия си английски език, на официалните възходящи рипорти по веригата и формализираните проучвания на пазара, а да се движи и среща редовно с недоволни клиенти, търговци, ключови клиенти, да пътува по света и сверява часовника със света, да чете специализирани списания и ходи на специализирани форуми и изложения, да се вижда периодично с хората си от различните отдели от производството, счетоводството, да ги познава, да създава благоприятна среда за работа и изява на хората си, да ги развива грижовно. Подобно на това, което казват, че е правил великия везир Харун-Ал-Рашид, който се е преобличал и обичал да говори с хората на откритите пазари. Или другояче казано на съвременен език да практикува това, което японците наричат „генчи генбуцу“ и което дълбоко е залегнало във фирмената философия и организационна култура на една от водещите автомобилни мултинационални компании на света – Toyota, a именно „иди и виж сам, за да разбереш изцяло ситуацията“, „мисли и говори на база на факти и проверени данни“.  Тоест, за мене това означава да отидеш да видиш на терен какво мислят хората, клиентите, доставчиците, потребителите, търговците, дистрибуторите за продуктите ти, за услугите ти, за обслужването ти.

Да познава до съвършенство вътрешно фирмените изисквания, цели, процедури, циклите на бюджетиране, начините на взимане на решения, методите на вътрешно фирмена комуникация.

Да създаде свои собствени системи за ранно предупреждение от пазара и държи ръката си на пулса на пазара. Мултинационалните компании често поръчват проучвания, които отнемат време и след 2-3 месеца разбираш каква е ситуацията в момента, но трябва да имаш собствени на компанията възможности за ранно предупреждение какво се случва с продуктите ти, с услугите ти, с клиентите, с конкуренцията, с новоповилите се продукти, с пазарните трендове, т.е много работа на терен, тясна връзка с търговците, с хората на пазара, с хората от продажбите, които са много специални, с хората от дистрибуцията и логистиката. Като абсолютен минимум, ти като country manager, трябва да имаш поне по 1-2 срещи на ден с клиенти, независимо от всичко, че да речем те притискат други обстоятелства за работа за бюджета, за предаване на отчети към централата или всякакви други вътрешно фирмени срещи.

Диляна: Мой клиент мултинационална компания преди години реши да промени в културата си:  ценностите, поведенията и слогана. Събраха в централата ИД на всички държави за един ден и обявиха промяната. ИД за България ми се обади и каза, че не иска да го направи така в България. Тук промяната направихме по различен начин и получихме признание за добра практика.

Чавдар: Ценностите и слоганите могат да звучат много красиво, но те трябва да бъдат осъзнати, изживяни, прилагани, демонстрирани като личен пример от висшия и среден мениджмънт, стигайки до всички и до конкретния човек най-ниско в компанията. Иначе само ще останат кухи фрази, звучащи сухо, за да се отчете някаква там дейност. Един от факторите за успех на мултинационалната компания е, че културата която се пренася – ценности и принципи трябва да бъдат одобрени и възприети на всички нива. Защото ако хората от различни страни имат еднаквите принципи, то те много по-добре взаимодействат по между си. Ако са коренно различни като подходи и култура и нямат обединението на мултинационалната компания, много по-трудно биха се сработили. Ако носиш съответната култура много по-лесно би се вписал.

Организационната култура има за задача да увеличи скоростта на комуникацията и скоростта на доверието. Това  е много по-лесно, когато се върви по правилата на организационната култура. Например, когато работих в американската Colgate-Palmolive ценностите бяха и са  – caring, continuous improvement, global teamwork. Тоест грижа (за клиентите на компанията, хората от компанията, продуктите на компанията…), непрекъснато усъвършенстване (това, което японците от японските мултинационалните компании наричат kaisen), глобална екипна работа (хора от всякакви националности работят заедно по проекти). На Балканите ние бяхме невероятен, уникален и много силен екип от около 30 човека от 17 различни националности. Освен хора от всичките държави на Балканския полуостров, ние имахме сред нас австралиец, аржентинец, унгарец, перуанец, индиец. Това, което ни обединяваше бяха споделените ценности и това позволяваше много висока скорост на работа, бърза комуникация, висока степен на доверие, бързо случване на нещата, безценна взаимопомощ,  трайни приятелства и упование, силна спойка между хората и устойчивост при много трудни ситуации.

Диляна: Какво да направи човек, ако не може да приеме или разбере правилата на мултинационалната компания, които всъщност са правилата на централата?

Чавдар: Няма лошо ако човек не приема или не разбира правилата на мултинационалната компания. Може декларираните ценности на компанията да не съвпадат с реалните практики на място на мултинационалната компания. Може демонстрираните практики на мултинационалната компания в конкретната държава или поведението на някой конкретен самозабравил се местен мениджър от мултинационалната компания да не съвпадат с вътрешните убеждения за морал и за начини за правене на бизнес на човека. Не е и задължително човек да работи непременно и на всяка цена за мултинационални компании. Човек може да се присъедини към екипа на друга българска компания, да отиде в държавните структури или да си основе собствена компания, в която да наложи собствена организационна култура, такава, каквато той/тя си я разбира.  Важното е човек да е честен пред себе си и към себе си.

Когато нещо не е наред да не бъде скривано, отлагано, а да се сложи на масата и по откровен начин да се потърсят причините и търси път напред с колеги и възходящ мениджмънт. Може по обективни предпоставки нещо да не се приема. Ако служителят не е разбрал, не е доволен, да може спокойно и без да се притеснява на момента да си каже мнението. Човекът, който налага безапелационно и авторитарно остава с впечатлението, че всичко е наред. Понякога българинът е свикнал да си затваря устата и след това да саботира властта. Ролята на добрия ръководители е да потърси причините през разговори без страх от влизане в конкретна проблематика. Трябва да се изговорят нещата и то навреме. Ако не се комуникират навреме нещата, всеки остава с някакви собствени обяснения и представи за това кое какво е, те се твърдо бетонират като солидни непоклатими убеждения и дори и впоследствие истината да е съвсем друга, трудно може да бъде осъзната и възприета. Понякога просто не се получават нещата и по ред други най-различни причини. Тогава човек трябва да опита поне веднъж по друг начин на същото място, а ако не се получи, то тогава да опита другаде „гласувайки с краката си“ и отивайки на друго място, където може и да се получи.

В мултинационалните компании се гледат много неща като key performance indicators. Ако ние с тебе, Диляна, направим наша си малка българска фирма и завладеем българския пазар с някакви наши продукти и услуги ще сме с тебе доволни. А ако изнесем с тебе 10 тира със стока за Полша ще сме още по-доволни, даже много доволни. В мултинационалните компании няма да са единствено доволни единствено от факта, че сме изнесли 10 тира или 15 тира за Полша, а се следят и много други показатели и задават много други въпроси, процедира по други начини, сравнено с локалните компании. Пример за това, което би се гледало ако нашата компания беше първокласна мултинационална компания: Колко ни е пазарния дял в Полша в обем ? В стойност ? Кой е номер 1 и кои са в тройката ? Как да направим да сме номер 1 или поне силен номер 2 ? Каква е детайлната структура на приходите и на разходите ни ? Каква е структурата на разходите на търговски и консуматорските промоции спрямо брутните/нетните продажби ? Какви са финансовите потоци ? Какви са маржовете по продукти, категории, търговски марки, разфасовки ? Какъв е нашия Go-To-Market chart ? Колко от продажбите ни минават през модерната търговия, колко през традиционната търговия и на какви нива на цените ? Как сме с дигитализацията ? Къде сме с онлайн продажбите, колко % представляват, готови ли сме за бъдещето, какви системи за плащания сме въвели ? Как си събираме паричните вземания, на колко дни по канали на реализация ? Кои са нашите потребители ? На каква възраст са, какво обичат, защо го обичат, как точно обичат да го ползват, какво ще обичат утре и след 3,4,5 години ? Каква е репутацията на нашата компания в Полша ? Имаме ли рипорт на компанията за Корпоративна Социална Отговорност в Полша ? Какви са въглеродните ни емисии в Полша ? Спазваме ли правилата за противопожарна безопасност ? Какви са тези правила там ? Разлепили ли сме ги по стените на офиса си на полски и английски езици на видими места ? Колко е Z импеданса на контура на работната ни среда ? Колко лумена е осветлението на работното място ? Как е спрямо европейските норми ? Какъв е процента на удовлетвореност от работата си на служителите ни в компанията там ? Каква е възрастовата структура на компанията ни в Полша ? Колко % от служителите са с нас повече от 3 години ? Какви планирани външни и вътрешни обучения имаме ? По training нужди, хора, отдели ? Какви са причините са отсъствията от компанията ни по болест, % от цялото, и причини ? Какви проценти от хората ни напускат по отдели, колко напускат, защо напускат, прави ли се exit interview на напускащите ни служители ? Прави ли се outplacement за съкратени и напуснали служители ?  Развиваме ли служителите си ? Кои, как, защо, по какъв начин, по какви критерии, има ли план ? Какъв е процента на удовлетвореност на клиентите ни ? Какъв процент от заявено и реално доставено количество по продукти имаме по месеци, тримесечия, години, спрямо предишни периоди ? Как сме спрямо конкурентите по тези показатели ? Кои са нашите доставчици ? Какви сертификати за качество имат и каква репутация имат ? Познаваме ли ги лично ? Колко пъти годишно се виждаме с тях ? Имаме ли дългосрочни договори с тях ? Имаме ли диверсификация на нашите доставчици, така че да имаме известна независимост ? Какви международни сертификати ние имаме за качество ? Имаме ли вътрешен и външен одит ? Кой ни одитира и какво пише в отчетите ? Каква публична информация даваме в нашия интернет сайт за търговци, клиенти, инвеститори, крайни потребители? Как изглежда той ? User friendly ли е или не е ? Каква обратна връзка получаваме от клиенти, служители, търговци, доставчици, контрагенти, ключови клиенти ? Участваме ли в социалните мрежи ? Как точно и с какъв импакт ? Къде искаме да сме догодина ? Колко и какво да продаваме по продукти, приходи, начини на финансиране, финансови потоци по периоди, себестойности на продукти… ? Всичко това и тези показатели с разчет след 3 години ? След 5 години ? След 10 години ? Имаме ли разписан contingency plan, обсъден и приет на ExCo кризисен план какво правим ако изгори фабриката, ако загубим най-големия си клиент ? Начините, по които правим бизнес в Полша в кохерентност ли са с фирмените добри практики, с възприетата бизнес етика ? Колко % от приходите ни сега идват от нови продукти, създадени през последните 5 години ? Колко искаме да бъдат утре, догодина, след 3 години ? ….

Диляна: Как изобщо ги помниш всички тези неща? Друга типична ситуация е, когато компанията бъде купена. Новите собственици слагат нови мениджъри налагат различна култура. Предполагам и за това ще стане въпрос в дискусията ти.

Чавдар: Това като правило е период на големи вътрешно фирмени катаклизми. С новите средства за комуникация знаеш кои са новите собственици и какво правят по света. Смяната на собствеността в голям процент от случаите води до големи промени. Хората като цяло се страхуват от промените, а в действителност това те са неминуеми и вместо да бъдат разглеждани като минус, трябва да бъдат възприемани като плюс, че компанията се промяня в по-добра посока. Има 3 неизбежни неща: данъците, смъртта и промените.

Диляна: Цялата икономика е вече глобална. Има ли я изобщо тази ос „Мултинационална-локална“?

Чавдар: Трудно се правят разграничения. Има немалко компании, които оперират локално и остават винаги единствено на локални пазари, но които имат собственици, които не са локални.  Има също така и немалко конкретни примери за компании, които се смятат за изключително само български, сръбски или хърватски и позиционират себе си като такива, а в действителност 70-80 % от съставките на продуктите им са чужди, внасят се отвън и доставени от външни доставчици и то за продукти, които в съзнанието на консуматорите се предполага, че са доставено изключително локални.

Днес си поръчах хелиоматични очила в България от фирма, която е холандска и очилата са с холандска марка. Детайлите ги уточнихме с български очен лекар, част от холандската фирма, работещ в български оптичен магазин. На рамките на холандските очила пише, че дизайнът е правен във Франция. Стъклата, които ги поръчах са японски, изцяло японско произведени, но от фирмата казаха, че ще ги изработят, отрежат и шлифоват в Германия и че ще ми ги доставят с американска куриерна компания…. Къде свършва локалното и къде е мултинационалното ? Колко % тези очила са локални и какво е локалното в случая и колко % мултинационални, колко са френски, колко холандски, колко японски и колко германски ?

Изключвайки компании като Apple, искам да отбележа, че много мултинационални компании правят доставят продукти и услуги, които да кажем са банални, а не са „rocket science“ –  бисквити, шоколадови барчета, ножчета за бръснене… Всяка една жена в България може, ако поиска, да направи кисело мляко при домашни условия, много студенти от Хранително-Вкусовия Институт могат да направят сносна рецепта за бисквити, за тунквани вафли, други  да изготвят прилична формула за пасти за зъби, но колцина могат и превръщат това в международен бизнес, носещ милиарди, успешен да бъде N:1 или поне N:2 във 232 страни и територии в целия свят и просъществуващ повече 200 години ?

Диляна: НИЕ ДА РАЗБЕРЕМ правилно принципите и културата на мултинационалната компания и да я адаптираме към хората и пазара тук – това основно послание разбрах от теб.

Чавдар: да, имаме около себе си доста информация и от нас зависи да я разберем, как да я третираме, адаптираме и кое как да използваме.

Диляна: Ти буквално ще въоръжиш участниците в твоята дискусия с  примери, идеи и аргументи от широк спектър. Все пак към кого я адресираш и за кого ще бъде най-полезно да участва?

Чавдар: Тя е насочена към доста широк кръг от хора, но най-вече към мислещи хора, работещи в международна среда, които искат да се развиват и да чуят мненията на хора, минали по този път и задаващи си същите въпроси като тях по време на пътя.

—-

За участие в дискусията, модерирана от Чавдар Ваклев, можете да се запишете след заявката си за участие в “Нашата култура=нашето предимство” на 18 април. Вижте цялата програма