23.06.2017 Митове, които пречат на реализацията

Публикации в Харвард Бизнес Ревю извеждат следните проблеми на реализацията на стратегията:

  • Глобално изследване сред повече от 400 Главни изпълнителни директори установява, че отличната реализация е най-голямото предизвикателство пред корпоративните лидери в Европа, Азия и Северна Америка. Те го поставят преди 80 други проблема, сред които иновациите, геополитическата нестабилност и растежа. От 2/3 до 3/4 от големите организации не могат да реализират стратегиите си.
  • Изследване сред 8000 мениджъра от 262 компании от 30 индустрии, продължило над 5 години установява петте „мита”, които пречат на реализацията.
  1. Реализацията означава каскада на целите.
    Management By Objectives, създадена от Питър Дръкър през 50-те години, въпреки че се прилага в повече организации, не дава резултати. Над 80% от изследваните имат SMART цели и бюджети, но не се справят с реализацията. Основен проблем се откроява във взаимодействието между структурите и екипите.
  2. Реализацията означава придържане към плана.
    Организациите имат процеси за стратегическо планиране и подробна пътна карта за реализиране на стратегия. Но той не оцелява в реалността. Никой план не може да предвиди възможните събития, които могат да помогнат или попречат на реализацията. Организациите имат необходимост от гъвкавост. Появява се концепциите за гъвкаво лидерство (Agile Leadership). Но тя трябва да е балансирана със синхронизирането на целите.
  3. Комуникацията означава разбиране.
    ГИД инвестират много да комуникират стратегията, но половината от висшите ръководители не могат да свържат стратегическите приоритети. 84% от хората казват, че са наясно с приоритетите. Но под 1/3 могат да назоват поне 2 от 5-те стратегически приоритета, само 55% от средния мениджмънт може да назове поне един. Ръководителите мерят комуникацията като брой мейли и срещи, а истинската мярка е разбирането.
  4. Културата на високи резултати движи реализацията.
    Мениджърите смятат, че ценностите на компанията не спомагат за реализацията. Всъщност фокуса върху резултати формира ежедневното поведение. От два до три пъти по-вероятно е да се наградят миналите резултати, отколкото сътрудничеството. Мениджърите поемат консервативни ангажименти за резултати, играят на сигурно.
  5. Реализацията трябва да бъде задвижвана от горе.
    Концентрирането на властта на върха може да стимулира реализацията в кратък срок, но да разруши възможностите на организацията за реализация в дългосрочен план. Средния мениджмънт ескалира проблемите, не ги решава. Компаниите са в капана на низходящата спирала на все повече „привеждане в съответствие” и микромениджмънт, водещи до по-лоши резултати. Реализацията трябва да бъде задвижвана от средното ниво и самите екипи, но трябва да ръководена от горе.

„Ако общите вярвания относно реализацията са в най-добрия случай непълни и в най-лошия опасни, какво трябва да заеме тяхното място? Отправната точка е във фундаментално предефиниране на реализацията като способност за възползване от възможностите, свързани със стратегията, като същевременно се поддържа постоянна координация с другите части на организацията.” (Harvard Business review, март 2015)

Решения ще разгледаме на акселератора на 27.06.2017