Тъй като бизнесът е човешка дейност, е полезно да се замислим как я извършваме и да си зададем два въпроса:

1.     Реалната ни култура помага ли ни да постигаме резултатите, които искаме?

2.     Реалната ни култура съвпада ли с официално заявената?

Култура ЛОСТ има, когато и на двата въпроса отговорът е „да“. В тези организации културата е обратната страна на стратегията. Стратегията дава логиката на целите и ориентира хората. Културата превежда целите чрез нормите и задава нормалнотоповедение на хората. Културата управлява и като правило организацията може да се справи с всяка ситуация. Пример за такава култура има в „Закономерното необичайно“. Културата-лост подпомага резултатите и е магнит за правилните хора и за лоялни клиенти.

Когато реалната култура съвпада със заявената, но не води до резултати, тя е прът в колелото, тя е БАРИЕРА. Обикновено такава култура е здраво вплетена в системите и процедурите и хората я следват. Но тя не съответства на стратегията или на променената икономическа и социална среда. Резултатът е загуба на бизнес и на клиенти. А често и разочаровани сътрудници, които въпреки усилията или дисциплината си, получават не резултати, а упреци. Пример за такава ситуация е „Как сборът от плюсове прави минус“

Културата ОПАКОВКА е тъжният случай, когато реалната култура пречи на резултатите и не съвпада с официално заявената. В такава организация заявените ценности и цели не съответстват на вътрешните правила и на поведението на ръководителите. Пример за това е неразбирането, че „Поведението поражда поведение, не думите“. Принципите на фирмата привличат определен вид хора. Те от своя страна привличат определен вид клиенти. Когато се окаже, че принципите са само опаковка, а от вътре е друго, и двете привлечени групи напускат. Фирмата тръгва по спиралата надолу, защото в нея остават хора, не работещи по принципа „Не се стремете да изглеждате, стремете се да сте“.

Когато реалната култура води до резултати, но не съвпада със заявената, ръководството има нужда от КОМПАС, за да види истинския север. Единият типичен случай е, когато хората са създали своя култура, своя нормален начин на работа и постигат целите си. А заявената култура е някъде в сайта, но никой не помни какво пише там. Вторият по-чест случай е, когато среден или малък бизнес се управлява от създателя си и личността на ръководителя е гаранта на културата. Такъв ръководител ежедневно взаимодейства с екипа си и неговите принципи естествено стават принципи на работа на фирмата. Ако, обаче, ги заяви и вгради в системите, културата ще управлява заедно с него, а дори и без него. Примерът в „Тук някъде ни бяха принципите“ илюстрира такава ситуация.

Смятам, че по-умният подход е често да анализираме и настройваме културата на организацията, отколкото да я променяме, когато сме принудени да го направим. Това е отговорност на висшите ръководители, която не може да се делегира. Затова проверката на реалната култура спрямо заявената и спрямо резултатите е част от процеса, който ще представим на лидерския акселератор „Променете културата, променете резултатите“ на 25 октомври.

 

Диляна Дочева