Водещите на акселераторите по темата за организационната култура отговарят на въпроса какви грешки да не допускат ръководителите при формиране и промяна на организационната култура.

Диляна Дочева:  При промяна на културата най-грубата грешка, която аз съм виждала, е да се съберат хората и висшият ръководител тържествено да презентира новите ценности, култура и визия. И след това всички да си тръгнат и никой нищо да не е разбрал и запомнил. Всъщност по-голямата грешка е вместо това да изпрати имейл, евентуално с видео, в което вдъхновено гледа от планински връх. Така фирмата има една красиво изписана култура на сайта си и съвсем други субкултури, които са реалните норми на поведение и работа.

При заздравяване на културата фатална грешка е, ако първо целият мениджмънт на всички нива не е държан отговорен за това да действа според културата на организацията. Един такъв мениджър в голяма организация с благородна мисия и ценности, действащ в пълно противоречие с тях, доведе до разруха на бизнеса в няколко държави под неговия административен контрол. Но ефектът от това върху екипите и клиентите не се вижда веднага във финансовите отчети. Вижда се, когато е твърде късно.

Цветомир Досков: Честите грешки, според мен, са свързани с липса на постоянство или очаквания за бързи резултати. И двете са кардинални грешки в поведението или отношението на хората в организацията. За да може да се преодолеят или да не се допускат, следва да се създаде правилна гледна точка и правилен стремеж. Формиране на култура изисква време и постоянство.

Друга грешка е, ако целите, културата и действията на хората не са в синхрон. Ако се смени стратегията, напр. фирмата се насочи към иновативни нови продукти и нови клиенти, то й трябва култура на отвореност и иновативност. Нужно е да се обясни на хората защо новата култура ще доведе до новите желани резултати.

Рикардо Лилло: Грешка е културата да се възприема като „меката“ страна на бизнеса, състояща се от тим билдинги, социална работа  и плакати в коридорите с вдъхновяващи слогани. И със сигурност това не е „работа на ЧР“. Изпълнителните директори, които постигат най-голям успех при формирането на културата на техните компании, преминават отвъд делегирането й на ЧР, искането на поредното изследване за ангажираността на служителите или поръчката  на нова кампания от постери. Вместо това, те инвестират в стратегия за културата толкова сериозно колкото в създаването на стратегическата визия. Повече подробности ще представя на акселераторите!

Венцислав Касамски: Преди около 2 години с колегите ми водехме семинар на тема „Продуктивност, ефективност и доверие в организацията“. Всички участници бяха от една и съща фирма. Събитието беше тържествено открито от изпълнителния директор. Той благодари на всички за постигнатите резултати до момента, изрази увереност, че резултатите могат да бъдат още по-високи и този семинар ще помогне за това. За финал каза, че той заедно със своя екип ще се оттеглят в друга зала, за да вършат ‚важни неща“ – да мислят стратегията на организацията за следващата година.

Сигурен съм, че после тази стратегия не е била изпълнена или ако е била, то изпълнението й е струвало доста скъпо на фирмата и на всички, които работят там. Защо? Защото това е стратегията на ръководството на фирмата, а не на всички хора в нея, тоест за голяма част от хората тази стратегия е била „чужда“. Защото организацията  е едно цяло и това цяло не бива да се дели.

Подобна груба грешка не бива да допускат ръководителите при формиране, промяна или засилване на организационната култура.

 

Регистрирайте се за участие в:

Екипът на Лидерск и лични акселератори